尤其是在市场营销领域，存在一个很大的误解，认为敏捷对于团队来说是一种全新的实践。有 电报筛选 些人认为，如果团队接受了敏捷营销培训，他们就能以不同的方式工作，采用新的会议和工具，并获得敏捷带来的好处：快速上市、以客户为中心以及团队满意度等等。
这一理论从根本上就存在缺陷，因为敏捷是一种思维模式，一种新的文化，其策略能够支持你如何实现新的 企业使用聊天机器人 API 的好处 目标状态。如果期望敏捷能够实现，而领导层却没有任何变革来支持新的工作方式，那么其益处将是有限的。
敏捷意味着每个人——从初级文案到首席营销官——都必须改变他们的工作方式。有些公司可能已经拥有非常敏捷的文化，因此不需要进行太多的转型。然而，大多数大型组织几十年来一直处于孤立的“命令与控制”结构中，这意味着他们面临着更大的挑战。
正是因为公司各个层级都需要敏捷性，我们在“敏捷营销导航”框架中设立了利益相关者和实践负责人这两个职位。本文将深入探讨这些职位，以及它们如何助力敏捷营销。
领导实践 vs. 管理人员
在传统的营销组织架构中，管理人员负责管理人员并分配工作。通过敏捷营销，我们 短信列表 彻底改变了这一模式，使工作以战略性和优先级的方式进行，并授权团队完成这些优先事项。
敏捷营销团队如果设置得当，应该是跨职能的，这意味着他们拥有来自不同学科的人员来开展工作。目标是让他们即使在大型公司内部也能像小型初创公司一样运作。
令许多营销人员感到震惊的是，组建跨职能团队并不意味着玩家的汇报结构需要改变。我强烈建议不要这样做，因为你想要创建一个能够更自主工作的团队。
那么，如果你是一位经理，带领着一支敏捷营销团队，你的角色会发生怎样的变化？这对人们来说可能是一个非常敏感的问题，因为这与以往的工作方式是一个巨大的转变。
本质上，你不再需要分配工作或管理工作本身。现在，你的工作是赋能团队成员，让他们更加独立，确保他们拥有合适的工具、技能、培训和指导，从而磨练他们的技能。
作为一名经理，你的下属可能分散在多个敏捷团队中。你可能感觉自己完全失去了控制，但其实并非如此。你需要换个角度思考这个问题，而这正是实践主管发挥作用的地方。
作为实践负责人，您需要与所有下属建立定期的沟通机制，这被称为实践社群。这个角色的职责与其说是管理，不如说是激励。您将大家聚集在一起，打造一个强大、团结、精通自身业务的实践团队。您将听取团队成员的想法和意见。您将引导和团结这个团队，赋能他们成为每个敏捷团队中各自领域的领导者。
利益相关者作为合作者 vs. 请求者
如果您依赖营销人员为您完成工作，那么您的角色就是利益相关者。利益相关者可以来自不同的部门，例如产品营销、销售或业务线。
按照过去的工作方式，你很可能去找部门经理，告诉他们你的需求。或者你提交一份简报，然后有人会根据你的要求进行解读。
敏捷营销正在摆脱请求者/接收者模式。这一直是营销人员倦怠的首要原因——如果任何人都可以请求工作，工作量将无穷无尽。那么，我们如何才能知道自己在正确的时间做了正确的工作呢？
作为敏捷营销的利益相关者，您扮演着至关重要的角色。您需要将您的需求传达给团队的营销负责人，他们将确定您的请求的优先级，以及它是否符合团队的业务目标和Guidepoint